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By Boris Kaehler

Organisationale Führung ist Gegenstand einer Fülle von Theorien und Konzepten. Beinahe jede mittelgroße organization verfügt über ein eigenes Führungsmodell und praktiziert elaborierte Verfahren der Führungskräfteentwicklung. Dennoch scheint sich die allgemeine Qualität der Personalführung über die Jahre hinweg keineswegs zu verbessern. Der Autor analysiert Defizite in Theorie und Praxis und gibt einen kritischen Überblick über die möglichen theoretisch-konzeptionellen Ansatzpunkte der Führung. Er argumentiert für Aufgabenmodelle als Königsweg der anwendungsorientierten Führungskonzeption und stellt ein eigenes, in der Praxis bereits erprobtes Führungsmodell vor, das Elemente des Shared-Leadership-Ansatzes integriert. Wesentliche Bezugspunkte sind der sich selbst führende Mitarbeiter als Ziel, kompensatorische Mechanismen bei Ausbleiben dieser Selbststeuerung sowie eine aktive Rolle der Personalfunktion im Führungsgeschehen.

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Komplementäre Führung: Ein praxiserprobtes Modell der organisationalen Führung

Organisationale Führung ist Gegenstand einer Fülle von Theorien und Konzepten. Beinahe jede mittelgroße service provider verfügt über ein eigenes Führungsmodell und praktiziert elaborierte Verfahren der Führungskräfteentwicklung. Dennoch scheint sich die allgemeine Qualität der Personalführung über die Jahre hinweg keineswegs zu verbessern.

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Katzenbach/Steffen/Kronley 2012; Scherm/Julmi 2012; Meifert/Sackmann 2011), wobei interessanterweise kaum jemandem aufzufallen scheint, dass ein gewisses Spannungsverhältnis zum noch aktuelleren Modethema DiversityManagement (= Unterschiede der Mitarbeiter) besteht. Organisationskultur ist zwar ein wichtiges Thema, und die Etablierung von Kulturstandards ist eine von vielen Führungsaufgaben. Als theoretischer bzw. konzeptioneller Ansatzpunkt für verbesserte Führung ist die Unternehmenskultur aber – aus den unten im Abschnitt werteorientierte Führung näher dargelegten Gründen – denkbar ungeeignet.

Kommunikationsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit, Organisationsvermögen). ] Führungskompetenzen Zu den Eigenschaften der Führungskraft im weiteren Sinne gehören auch ihre Kompetenzen. Sie lassen sich auf der Elementarebene beschreiben (Führungskompetenz = methodische Kompetenzen 1 bis n, soziale Kompetenzen 1 bis n, fachliche Kompetenzen 1 bis n). B. „Aufträge/Ziele definieren“). B. „Mitarbeiterzufriedenheit“). Dass die Kompetenzen der Führungskraft im Zuge einer systematischen Personalauswahl mit den Anforderungen von Führungspositionen abzugleichen sind, versteht sich von selbst.

B. Kommunikationsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit, Organisationsvermögen). ] Führungskompetenzen Zu den Eigenschaften der Führungskraft im weiteren Sinne gehören auch ihre Kompetenzen. Sie lassen sich auf der Elementarebene beschreiben (Führungskompetenz = methodische Kompetenzen 1 bis n, soziale Kompetenzen 1 bis n, fachliche Kompetenzen 1 bis n). B. „Aufträge/Ziele definieren“). B. „Mitarbeiterzufriedenheit“). Dass die Kompetenzen der Führungskraft im Zuge einer systematischen Personalauswahl mit den Anforderungen von Führungspositionen abzugleichen sind, versteht sich von selbst.

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